نکات کلیدی
در عصر هوش مصنوعی، کنترل محدودیتهایی را ایجاد میکند – توانمندسازی عاملی است که رشد را تحریک میکند. رها کردن کمالگرایی، مالکیت تیم را آزاد میکند، اجرای سریعتر و مقیاس واقعی سازمانی را به همراه دارد.
تجربه شخصی
برای سالها، من معتقد بودم که توجه وسواسی من به جزئیات – بررسی هر خط موضوع، هر فراخوان به عمل و هر رنگ دکمه – بزرگترین دارایی من است. این ویژگی، شهرت من را برای ارائه کمپینهای تمیز و با کیفیت بالا به وجود آورد و موفقیت اولیه من در بازاریابی را تقویت کرد. اما وقتی به نقشهای رهبری چندوظیفهای در سازمانهای با رشد سریع و حمایت شده از سرمایهگذاری خصوصی منتقل شدم، به دیواری برخورد کردم. این ویژگی که مرا به آنجا رسانده بود، اکنون بزرگترین خطر برای توانایی ما در مقیاسپذیری بود. گلوگاه، خود من بودم.
تغییر در رویکرد
این یک نقطه بحران است که بسیاری از مدیران موفق با آن روبرو میشوند. ما حرفهمان را بر اساس توانمندی و توجه به جزئیات بنا میکنیم و به عنوان آخرین نقطه کنترل کیفیت عمل میکنیم. اما در عصر شتابزایی هوش مصنوعی، این مدل نه تنها کند میشود، بلکه شکسته میشود. وقتی رهبر به عنوان اصلیترین انجامدهنده یا ناظر نهایی تبدیل میشود، به طور ناخواسته پتانسیل سازمان را به حد ظرفیت خود محدود میکند. در نتیجه، رشد متوقف میشود و به خوبی نیتهای یک رهبر که نمیتواند رها کند، خفه میشود.
پروژهای که مرا مجبور به تغییر کرد
نقطه عطف برای من چند فصل پیش اتفاق افتاد. تیم من در حال ساخت یک ابزار هوش قیمتگذاری داخلی بود، یک برنامه برای جمعآوری دادههای رقباء و تجسم شکافهای بازار بر اساس کد ZIP. نسخه قدیمی من در این پروژه غرق میشد، هر وایرفریم، برچسب داشبورد و توضیح ابزار را میکرو مدیریت میکرد. اما این بار، میدانستم که باید تغییر کنم. یک قانون ساده و دردناک برای خودم تعیین کردم: فقط مجاز بودم به عنوان کاربر نهایی عمل کنم. تنها وظیفه من آزمایش رابط کاربری بود، نه تأثیرگذاری بر توسعه آن.
نتایج مثبت
این تجربه بسیار دردناک بود. من شاهد بودم که نسخههای اولیه با منطق نادرست، طرحهای رنگی نادرست و اشتباهات واضح در رابط کاربری منتشر میشوند که اگر در گذشته بودم، مرا به جنون میکشاند. اما سپس دو چیز روشن شد. اول، پروتوتایپ در عرض چند روز به 80 درصد تکمیل رسید، نه هفتهها یا ماهها که تحت نظارت مستقیم من طول میکشید. دوم، و مهمتر از همه، شاهد مالکیت واقعی تیمم بودم که حقیقتی قدرتمند را نشان داد: وقتی به طور مکرر کار کسی را ویرایش میکنید، به آرامی از او خودمختاری و قدرت را میگیرید.
بازسازی سیستم رهبری
البته، نمیتوانید فقط تصمیم بگیرید که کنترل را متوقف کنید، به ویژه زمانی که این یک غریزه است که در طول یک حرفه شکل گرفته است. شما باید این غریزه را با یک سیستم جدید مبتنی بر اعتماد و توانمندسازی جایگزین کنید. به همین دلیل، اولین قدم من تغییر سوال اصلی بود که از تیمم میپرسیدم. به جای اینکه بپرسم، “آیا این کامل است؟”، شروع به پرسیدن “آیا شما مالکیت کامل این نتیجه را بر عهده دارید؟” کردم. این تغییر کوچک هدف را از اجرای بینقص – استاندارد قدیمی من – به رهبری مسئولانه، استاندارد جدیدی که برای مقیاسپذیری نیاز داشتیم، تغییر داد.
چالشهای رهبری
این جاست که میبینم بسیاری از رهبران درخشان دیگر متوقف میشوند. آنها نمیتوانند بپرند زیرا نمیتوانند از بهترین نویسنده، تحلیلگر یا طراح اسلاید در اتاق بودن دست بکشند. پارادوکس این است که هرچه بیشتر بالا بروید، ارزش شما کمتر در انجام کارها و بیشتر در مقیاسپذیری انجام کارهای دیگران قرار دارد. رایجترین حالت شکست، رهبری است که در آموزش مهارتهای تصمیمگیری تیم خود ناکام میماند. آنها چارچوبهایی برای بررسی ایجاد میکنند، نه برای تکرار.
نتیجهگیری
در نهایت، سختترین درسی که در حین مقیاسپذیری آموختم این بود که نیاز من به کنترل یک مسئولیت حرفهای بود، نه یک فضیلت. این درک تنها زمانی روشن شد که بالاخره عقب نشستم و شاهد بودم که تیمم به جلو میرود – لحظهای که من دیگر ویرایشگر نبودم، آنها نویسندگان شدند. و این تغییر کلید باز کردن سرعت و مقیاس بیسابقه هوش مصنوعی است، زیرا این فناوری بدون تیم توانمند برای استفاده از آن بیفایده است.